Museos con carácter: el arte de dirigir una institución cultural

Autor: José Ortiz · Follow // Tiempo de lectura 8 min

Costa Rica cuenta con una red amplia y heterogénea de instituciones museísticas, pero resulta curioso que solamente escuchemos hablar de un puñado de ellas. Todas, de alguna manera, aportan a la escena cultural del país, desde los museos históricos y antropológicos hasta las grandes instituciones encargadas de custodiar buena parte del acervo artístico nacional.

Si existen al menos 55 museos, existe también una cantidad similar de personas responsables de dirigirlos y de procurar que estas instituciones se mantengan vigentes. Como ejercicio de concientización, resulta importante detenernos a pensar en la función que desempeñan quienes asumen esa responsabilidad y en el peso de las decisiones que toman sobre entidades que constituyen pilares de la cultura del país.

En este texto vamos a centrarnos en los museos de Arte. Los grandes museos del mundo han acumulado historias de éxito, pero también han atravesado decisiones erráticas que los han conducido por caminos complejos, e incluso, en algunos casos, al fracaso. Por ello, lo primero que debemos hacer es preguntarnos: ¿quiénes han sido las figuras que han contribuido a definir el perfil del director de un museo de Arte?
Algunas trayectorias resultan especialmente ilustrativas. La de Miguel Falomir, por ejemplo, destaca por la solidez de su formación y por un profundo conocimiento tanto del arte como de su conservación. Su gestión al frente del Museo del Prado ha logrado un delicado equilibrio entre internacionalización e identidad institucional, acompañado de exposiciones de alto nivel curatorial, el fortalecimiento de la investigación y una política estratégica de adquisiciones.

Miguel Falomir, Director del Museo Nacional del Prado

El caso de Glenn D. Lowry en el Museum of Modern Art (MoMA) evidencia otra dimensión: la capacidad de sostener un equilibrio real entre exigencia académica y gestión institucional. Su liderazgo ha implicado no solo la expansión física del museo, sino también su reformulación conceptual, sin perder solidez financiera ni autoridad curatorial. En una línea afín, Neil MacGregor redefinió el British Museum como un museo de historia global, transformando su colección en un relato accesible y articulado. Por su parte, Nicholas Serota logró expandir las audiencias de la Tate sin sacrificar la complejidad de sus contenidos, mediante innovaciones en curaduría y programación.

Conviene notar, sin embargo, que estos modelos no agotan las formas posibles de liderazgo museístico. En América Latina han surgido variantes que amplían el espectro. El caso de Adriano Pedrosa en el Museu de Arte de São Paulo (MASP) es ilustrativo. A diferencia de directores que heredan instituciones consolidadas, Pedrosa asumió en 2014 un museo que atravesaba un proceso de renovación institucional y que necesitaba redefinir su relación con su propia historia. Una de sus decisiones más significativas fue recuperar los caballetes de vidrio diseñados por Lina Bo Bardi para la presentación de la colección. Más que una operación museográfica, aquella decisión se convirtió en el punto de partida de una reformulación curatorial del museo, que buscó establecer nuevos diálogos entre las obras y recuperar parte de la concepción original de Bo Bardi. Una década después, Pedrosa alcanzaría una dimensión internacional aún mayor al ser elegido para curar la Bienal de Venecia de 2024.

Por otro lado, el Museo de Arte Latinoamericano de Buenos Aires (MALBA) representa un modelo estructuralmente distinto: el del director-fundador-mecenas. Eduardo Costantini no llegó a la dirección de una institución preexistente, sino que la creó a partir de su propia colección y sostiene su déficit operativo anual con financiamiento privado. Este modelo ofrece una alternativa al problema que enfrentan muchos directores de museos públicos: la dependencia de presupuestos estatales y de estructuras de financiamiento sujetas a decisiones políticas y administrativas. El MALBA sobrevivió incluso a la crisis económica argentina de 2001-2002 gracias a ese respaldo privado, algo que difícilmente habría logrado bajo administración exclusivamente pública.

Caballetes de crital diseñados por Bo Bardi en el MASP

Estos casos no deben entenderse como una simple enumeración de nombres, sino como indicios de un patrón: el director de un museo no se limita a administrar una colección, sino que redefine el sentido institucional, ya sea a través de su proyección internacional, su modelo de gestión o su capacidad para construir un relato.

A partir de ello comienzan a perfilarse algunas características fundamentales.

En primer lugar, el director de un museo debe tener una base intelectual sólida. A pesar de las transformaciones recientes, el conocimiento profundo del arte sigue siendo indispensable. Una Museo no puede permitirse perder su autoridad simbólica, sin embargo, ese conocimiento ya no distingue por sí mismo a un gran director: más bien constituye la condición mínima que lo habilita como tal.

En segundo lugar, se requiere un perfil claramente estratégico. La dirección de un museo implica gestionar recursos, asegurar financiamiento suficiente y establecer alianzas que permitan consolidar equipos de trabajo complejos y multidisciplinarios. Hoy no basta con definir una visión; es indispensable contar con la capacidad de articular los mecanismos que la hagan operativa.

Otra cualidad decisiva es la capacidad de construir un relato. El museo ya no puede concebirse únicamente como un espacio de resguardo, sino como una instancia de producción de sentido. Como señala Tony Bennett el museo no solo exhibe objetos, sino que organiza la forma en que estos son vistos y comprendidos (The Birth of the Museum). Esto exige que la dirección asuma, en cierta medida, un rol de curaduría conceptual: definir una tesis institucional, sostenerla en el tiempo y dotarla de una sensibilidad crítica. Dicho de otro modo, se trata de pasar de un museo de colección a un museo con carácter.

En este contexto, resulta inevitable entender el museo como una plataforma social. No se trata solo de exhibir obras, sino de propiciar espacios de inclusión, participación y educación que dialoguen con el entorno. El museo debe ser capaz de insertarse en su contexto y, al mismo tiempo cuestionarlo.

A ello se suma una dimensión que no puede ser ignorada: el director como embajador cultural. La capacidad de establecer vínculos con redes internacionales, generar intercambios y posicionar al museo más allá de sus fronteras es, hoy, una condición indispensable.

Cabe preguntarse, sin embargo, si estos modelos son directamente trasladables al contexto costarricense. La escala presupuestaria de instituciones como el Prado o el Guggenheim, su estructura jurídica, frecuentemente privada o semiprivada, y la madurez de sus ecosistemas profesionales no encuentran equivalente en un país donde la mayoría de los museos dependen de presupuesto público limitado y normativa estatal. Lo que resulta trasladable no es la escala de estos modelos, sino sus principios rectores: la construcción de un relato institucional, la disciplina estratégica y la proyección más allá de las fronteras físicas del museo, adaptadas a una escala regional y a las restricciones reales del sector público costarricense.

Filas de personas en el MALBA para la inauguración de la muestra de Guillermo Kuitca en el 2025

Los casos latinoamericanos ofrecen, sin embargo, referencias de escala más cercana que los modelos europeos o estadounidenses. El MASP muestra que la transformación institucional no requiere presupuestos descomunales sino decisiones curatoriales de alto impacto simbólico y bajo costo relativo. El MALBA, por su parte, plantea una pregunta pertinente para el ecosistema local: ¿existe en Costa Rica la posibilidad de modelos híbridos de financiamiento, donde el mecenazgo privado complemente o incluso encabece proyectos museísticos, en lugar de depender exclusivamente de la fórmula de gestión estatal? 

En síntesis, la persona que asume la dirección de un museo, no solo debe poseer un conocimiento profundo del arte costarricense, sino también la capacidad de cuestionar sus narrativas y construir un discurso institucional coherente. Debe ser, además, un gestor cultural con experiencia real, capaz de entender el museo como una herramienta de construcción de identidad. Finalmente, tiene que moverse con solvencia entre los intereses del Estado, el sector privado y la comunidad artística.

Dirigir un museo no se trata de custodiar un legado, sino de hacerlo accesible para las futuras generaciones. El arte tiene que trascender los muros y convertirse en parte de nuestro día a día. Al fin y al cabo, como advertía Herbert Read, el verdadero propósito de la gestión estética es lograr que el arte sea algo que se encuentre en las calles y en las casas, y no un artículo de lujo encerrado en los museos. El reto del director contemporáneo consiste precisamente en derribar esos muros: hacer del museo un espacio de conocimiento, discusión y encuentro, pero también una institución capaz de imaginar su propio futuro.